CRM im Profifußball
Eine empirische Analyse des Status Quo

Frank Daumann / Alexander Berlin

• Aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsintensität für die Vereine im professionellen Fußball ist unlängst auch in dieser Branche eine kundenorientierte Marktbearbeitung zur Aufrechterhaltung der eigenen Position im Wettbewerb mit anderen Sportveranstaltungen und Unterhaltungsangeboten zwingend notwendig. Dementsprechend gewinnt auch die Kundenbindung als wichtiges Marketingziel zunehmend an Bedeutung. Customer Relationship Management (CRM) als gesamtunternehmerischer Strategieansatz zur Verbesserung der Kundenbeziehung ist ein Ansatz zur Verfolgung dieses Marketingziels.
  

• Das Verständnis von CRM, der Umfang des implementierten CRM-Prozesses sowie der Einsatz verschiedener CRM-Instrumente und die Einstellung zur Wirkung von CRM wurden bei den Marketingverantwortlichen der Vereine der 1. Liga, 2. Liga und der Regionalligen im Rahmen einer schriftlichen Befragung im Februar 2008 hinter-fragt.

• Im professionellen Fußball besteht für CRM ein großes, bislang unausgeschöpftes Potential. Insgesamt haben noch zu wenige Vereine die notwendigen Voraussetzungen geschaffen, um erfolgreich CRM betreiben zu können. Dies zeigt sich unter anderem in der fehlenden strukturellen Verankerung. Darüber hinaus haben viele Vereine zwar bereits einige Schritte des CRM-Prozesses implementiert, die damit verbundenen Möglichkeiten aber noch nicht voll ausgeschöpft. Der Umfang des implementierten CRM-Prozesses erhöht sich erwartungsgemäß mit steigender Spielklasse. Dies scheint dabei jedoch nicht nur auf die finanziellen Möglichkeiten, sondern auch auf professio-nellere Strukturen und größere personelle Kapazitäten zurückzuführen zu sein.

Dr. Frank Daumann ist Professor für Sportökonomie am Institut für Sportwissenschaft der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Die Schwerpunkte seiner Forschung sind Fragestellungen der Sportökonomie und dabei insbesondere die Vermarktung von Sportorganisationen, Qualitätsmanagement im Sport, die Konstitution einzelner Sportmärkte und die Analyse des Dopingphänomens. Daneben beschäftigt er sich mit Problemstellungen der Gesundheits-, Ordnungs- und Institutionenökonomie.

Alexander Berlin ist Doktorand am Institut für Sportwissen-schaft der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Im Rahmen seiner Dissertation beschäftigt er sich mit der Bindung von Zuschauern im professionellen Fußball.

Einleitung

Im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs auf vielen Märkten und der immer größer werdenden Vielfalt austauschbarer Produk-te und Dienstleistungen hat in den letzten Jahren bei vielen Unternehmen die Bindung von Kunden als oberstes Marketingziel zunehmend an Bedeutung gewonnen. Mit dieser Entwicklung hat auch das Customer Relationship Management (CRM) als ein Managementansatz zur Handhabung von Kundenbeziehungen Einzug in die Diskussion gehalten. In Folge der verstärkten Kundenorientierung von Unternehmen hat gerade dieser Ansatz sowohl den Aufbau und die Aufrechterhaltung als auch die Beendigung von Kundenbeziehungen effektiviert und einen Beitrag zur Verfolgung des neuen Marketingziels geleistet.

Warum CRM im professionellen Fußball?

Auch im professionellen Fußball ist zur Behauptung der eigenen Position im Wettbewerb mit anderen Sportveranstaltungen und Unterhaltungsangeboten eine kundenorientierte Marktbearbeitung zwingend erforderlich. Das Erlebnisgut Fußball und vor allem die damit verbundenen Produkte und Dienstleistungen sollten sich an den verschiedenen Wünschen und Bedürfnissen der anvisierten Marktsegmente und Zielgruppen orientieren, um diese mög-lichst langfristig an den Verein binden zu können. Experten zufolge nutzen viele Vereine bislang jedoch noch nicht ausreichend die Möglichkeit, gezielt Informatio-nen über ihre Kunden zu erfassen und können somit ihre Zielgruppen nur grob einschätzen. Dabei ist dieses Wissen für die Bindung der verschiedenen Kundengruppen von großer Bedeutung. Denn neben der Aufrechterhaltung bzw. dem Ausbau der Position im Wettbewerb eröffnet die Erhöhung der Loyalität auch die Chance, die Abhängigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs von sportlichen Ergebnissen zu reduzieren. Ein differenzierter Blick auf die Kapazi-tätsauslastungen der Vereine im professio-nellen Fußball ist dabei nur ein erster, vager Indikator für das Maß der Bindung der Zuschauer – in der Saison 2006/ 2007 konnten lediglich acht Vereine der 1. Liga eine Stadionauslastung von mehr als 90% aufweisen. Eine bloße Betrachtung der Kapazitätsauslastung lässt jedoch noch keine zuverlässigen Rückschlüsse auf die Kundenbindung¹ zu – dies ergibt sich aus der Tatsache, dass zu jedem Spiel andere Zuschauer ins Stadion strömen könnten. Zu diesem Ergebnis ist man auch in einer Studie bei einem Fußball-Bundesligisten im Jahr 2006 gekommen – im Rahmen dieser Untersuchung konnte gezeigt wer-den, dass unter den Stadionbesuchern eine Fluktuation von nahezu 20% besteht.² Durch eine Erhöhung der Kundenbindung könnte gerade diese Fluktuation verringert und somit ein positiver Beitrag zur Stadionauslastung geleistet werden. Eine stärkere Loyalität hätte aber auch durch die damit einhergehende steigende Zahlungs- und Weiterempfehlungsbereitschaft sowie durch Zusatzkäufe (Cross-Selling, Up-Selling) einen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg. Ein Ansatz zur Bindung von Kunden kann auch im Profifußball CRM sein. Doch wie stark ist dieser Ansatz im deutschen Profifußball tatsächlich verankert und welche Auffassung besteht hinsichtlich der inhaltlichen Ausgestaltung von CRM? Genau diese Fragen wurden im ersten Teil einer umfassenden wissenschaftlichen Untersuchung zur Kundenbindung im Zuschauersport verfolgt. Dafür wurde ein Fragebogen konzipiert, der vor allem das Thema Kundenbindung im Kontext des CRM beinhaltete. Dieser wurde an alle Vereine der 1. Liga, 2. Liga und den beiden Regionalligen verschickt.

Die Ergebnisse

An der Befragung zum CRM im Profifußball haben insgesamt 35 Vereine teilgenommen, was bei 65 verschickten Fragebögen einer Rücklaufquote von 54% entspricht. Nicht nur aufgrund dieses Wertes, sondern auch wegen der angemessenen Repräsentativität der drei Ligen (Abb. 1) und der ausgewogenen Verteilung der Teilnehmer hinsichtlich Tabellenstand und Zuschauerzahl innerhalb der jeweiligen Liga, kann man die hier dargestellten Ergebnisse für den professionellen Fußball in Deutschland als verallgemeinerungsfähig betrachten.

Abbildung 1: Verteilung der Befragungsteilnehmer

CRM-Verständnis
Wenn man über CRM diskutiert oder liest, kann man unterschiedliche Meinungen über die Reichweite dieses Ansatzes wiederfinden. Unstrittig ist, dass CRM als Ansatz des Beziehungsmarketings kein losgelöstes Instrument des Marketings ist – schon gar nicht eine rein IT-basierte Anwendung. Vielmehr stellt CRM eine gesamtunternehmerische Strategie dar, die eine durch maximale Kundenorientierung geprägte Unternehmenskultur erfordert. Vor allem letzteres ist weniger eine Floskel, sondern ein in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesener kritischer Erfolgsfaktor des Managements von Kundenbeziehungen. Diese Sichtweise scheint auch bei einer überwältigen Anzahl der Vereine im Profifußball vorzuherrschen (Abb. 2). 88% sehen in CRM eine ganzheitliche, abteilungsübergreifende Unternehmens-strategie zur Verbesserung der Kundenbeziehungen. Theoretisch scheint somit das notwendige, grundsätzliche Verständnis über die enorme Tragweite von CRM zu bestehen.

Abbildung 2: Schwerpunkt von CRM

Wie sich dieses Verständnis in der konkre-ten Ausgestaltung von CRM niederschlägt, wurde im Folgenden untersucht. Dafür wurden gemäß des CRM-Prozesses die nachstehenden vier Entwicklungsstufen näher betrachtet:

1.  Aufbauen einer Datenbank mit Kundeninformationen

2. Verstehen der Wünsche und Be-dürfnisse der Kunden durch regelmäßige Kundenbefragungen und Kundendatenanalysen

3. Nutzen der Kundeninformationen, um Segmente zu bilden, die mit spezifischen Strategien angespro-chen werden

4. Entwickeln von Messinstrumenten zum systematischen Controlling der jeweiligen Kundenstrategien

Aufbauen einer Kundendatenbank
Die Implementierung und der Aufbau einer Kundendatenbank stellt eine wichtige Voraussetzung für den kompletten CRM-Prozess dar. Die Bedeutung eines solchen Instruments scheint auch im professionellen Fußball erkannt worden zu sein – mittlerweile verfügen fast drei Viertel aller Vereine über eine Kundendatenbank. Gleichwohl muss man festhalten, dass selbst in der 1. Liga mehr als 21% der Vereine noch keine Kundendatenbank implementiert haben und sich somit die Chance verbauen, systematisch Kundeninformationen zu erfassen. Zudem muss man kritisch anmerken, dass vergangene Untersuchun-gen gezeigt haben, dass viele Vereine lediglich über eine Mitgliederdatenbank verfügen. Dies ist mit Sicherheit ein guter Ausgangspunkt, vernachlässigt jedoch die große Masse der Nicht-Mitglieder, die bei den meisten Vereinen die Mehrheit bildet. Die Erfassung dieser Kunden würde folglich nicht nur für das Wissen über deren Kaufverhalten und sonstigen Charakteristika, sondern auch für die zielgenaue Ansprache von außerordentlicher Bedeutung sein. Die Vereine, die bislang noch keine Kundendatenbank nutzen, haben jedoch alle die klare Absicht erklärt, zukünftig eine solche aufbauen zu wollen.

Kundenbefragungen und -datenanalysen
Entscheidend für den Nutzen einer Kundendatenbank ist jedoch nicht deren bloße Existenz, sondern die Qualität der enthaltenen Informationen, die den Ausgangspunkt für Kundenanalysen bilden. Riesige Datenfriedhöfe sind dabei wenig zielführend – vielmehr ist die Erhebung und Pflege ausgewählter, strategierelevanter Daten zu empfehlen. Neben der Auswahl, Erhebung und Pflege der Daten ist jedoch vor allem eine gezielte Datenanalyse als Grundlage für die Bildung von Segmenten und die gezielte Entwicklung von Strategien für ausgewählte Segmente notwendig. Mit Blick auf den professionellen Fußball kann man gerade bezüglich der Gewinnung und Analyse von Kundendaten noch ein erhebliches Potential erkennen. Wie in Abbildung 3 deutlich wird, setzen lediglich 20% der Vereine sowohl auf Kundenbefragungen als auch auf Kundendatenanalysen und verfügen somit über ein sehr gutes Fundament für die Entwicklung segment-spezifischer Strategien. Mehr als ein Drittel der Vereine setzt hingegen keine der beiden Methoden ein und entzieht sich somit dem Zugang zu strategierelevanten Daten. Besonders kritisch ist der hohe Anteil (27%) derjenigen Vereine zu bewerten, die zwar über eine Kundendatenbank verfügen, diese jedoch nicht mit Informationen aus Kundenbefragungen füllen und darüber hinaus auch keinerlei Datenanalysen durchführen. Dadurch wird nicht nur der Nutzen der Datenbank in Frage gestellt, sondern auch die außerordentliche Möglichkeit verschenkt, wichtige Informationen über die Bedürfnisse und Wünsche sowie dem Kaufverhalten der Kunden zu gewinnen.

Abbildung 3: Durchführung von Kundenbefragungen und/ oder Kundendatenanalysen

Selbstverständlich muss man die darge-stellten Ergebnisse noch etwas differenzieren. Mit abnehmender Spielklasse sinkt erwartungsgemäß die Anzahl der Vereine, die Befragungen und/ oder Datenanalysen durchführen – wahrscheinlich vor allem aufgrund der damit verbundenen finanziel-len und personellen Aufwendungen. In der 1. Liga liegt der Anteil der Klubs, die beide Methoden einsetzen, bei 43%. Aber selbst in der höchsten deutschen Spielklasse verzichtet mehr als ein Fünftel der Vereine auf den Nutzen, den der Einsatz dieser Methoden nach sich zieht. Sowohl in der 2. Liga als auch in den Regionalligen kon-zentriert man sich großteils auf die Methode der Kundenbefragungen, was vor allem auf die bereits genannte Budgetrestriktion zurückzuführen sein wird. Nichtsdestotrotz stellt sich die Frage, ob – mit Blick auf die dargestellte (strategische) Relevanz – die aus den Analysen gewonnenen Erkenntnisse die Kosten nicht überkompensieren wür-den.

Segmentbildung und Strategieentwicklung
Die Bildung von Segmenten stellt den nächsten logischen Schritt im CRM-Prozess dar. Sie ist immer dann sinnvoll, wenn man über eine heterogene Kundenzusammensetzung verfügt. Gerade im Fußball hat sich in den letzten Jahren die Struktur der Stadionzuschauer verändert. Fußball ist schon längst keine ausschließliche Männerattraktion mehr, sondern zieht inzwischen verschiedenste neue Kundengruppen mit unterschiedlichsten Wünschen und Bedürfnissen in die Stadien. Vereine sollten deshalb auf der Basis substantieller Kundeninformationen unterschiedliche Segmente bilden, für die sie maßgeschneiderte Strategien entwickeln. Dies hat bislang etwas mehr als die Hälfte der Vereine umgesetzt, die auch Kundenbefragungen und/ oder Kundendatenanalysen durchführen. Welche Kriterien für die Bildung von Segmenten herangezogen und welche Segmente tatsächlich identifiziert wurden, ging aus der Befragung jedoch nicht hervor. Erfahrungsgemäß unterteilen viele Vereine ihre Kunden in Mitglieder, Dauerkarteninhaber und Tageskartenkäufer.⁴  Diese Abgrenzung ist für eine Entwicklung spezifischer Strategien aber nur bedingt geeignet, da der Voraussetzung des unter-schiedlichen Kaufverhaltens der Gruppen dadurch nicht genüge getan wird. Hinge-gen hat sich eine Segmentierung auf der Basis der Identifikation der Kunden mit dem Team als zentrales Segmentierungskriterium in einer Vielzahl von empiri-schen Untersuchungen bewährt. Systematisches Controlling der Strategien Ein letzter entscheidender Schritt im CRM-Prozess stellt das systematische Controlling der Strategien mit Hilfe entwickelter Messinstrumente dar. Empirische Studien belegen, dass beim Vergleich zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen die Qualität des CRM-Controllings ein ausschlaggebender Punkt ist. Dabei geht es zum einen darum, die Wirkung der jeweiligen Strategie auf die relevanten Zielgrößen, wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kaufverhalten regelmäßig zu evaluieren. Zum anderen spielt aber auch die (zukunftsbezogene) Ermittlung von Kundenwerten, also die Gegenüberstellung von (erwarteten) Einnahmen und (antizipierten) Investitionen in die Kundenbeziehung, eine entscheidende Rolle für das Ausmaß der weiteren Investitionen in diese Kundenbeziehung. Der Bedeutung des Controllings scheint man sich zumindest bei den Vereinen, die auch Segmente gebildet und für diese spe-zifische Strategien entwickelt haben, im hohen Maße bewusst zu sein. Drei Viertel dieser Vereine nutzen diverse Instrumente für das systematische Controlling – in der 1. Liga sind es sogar 100%. Letztlich repräsentiert diese Gruppe jedoch gerade einmal 31% aller Vereine im professionellen Fußball, was den notwendigen Entwicklungsprozess nochmals belegt. Zusammenfassend kann man für die Verbreitung des CRM-Prozesses im Profifußball festhalten, dass lediglich ein kleiner Teil der Vereine (14%) die hier aufgeführten vier Schritte komplett befolgt – dies verdeutlicht das enorme Potential, dass viele Vereine noch ungenutzt lassen. Erwartungsgemäß ging aus den Ergebnissen auch hervor, dass sich mit steigender Spielklasse der Umfang des implementierten CRM-Prozesses erhöht. Dies scheint dabei jedoch nicht nur auf die finanziellen Möglichkeiten, sondern auch auf professi-onellere Strukturen und größere personelle Kapazitäten zurückzuführen zu sein. Dies wird deutlich, wenn man sich die Werbausgaben der Vereine anschaut, von denen angenommen wird, dass diese positiv mit dem gesamten Marketingbudget korrelieren. Selbst Vereine der 1. Liga mit einem jährlichen Werbebudget unter 20.000 € haben teilweise den kompletten Prozess implementiert. Auf der anderen Seite gibt es aber auch Vereine, die trotz eines Werbebudgets von mehr als 200.000 € lediglich einzelne Schritte des aufgezeigten CRM-Prozesses einhalten (Abb. 4). Es gilt jedoch zu betonen, dass im Rahmen dieser Befragung lediglich erfasst wurde, inwieweit die einzelnen Schritte grundsätzlich berücksichtigt wurden – damit wird noch keine Aussage über die Qualität getroffen. Wie eingangs bereits erwähnt, hängt diese nämlich auch von der gesamt-unternehmerischen Verankerung von CRM ab. Sowohl in den Köpfen der Mitarbeiter als auch in den Strukturen der Vereine sollte sich die stringente Ausrichtung auf die Kunden und deren Wünsche widerspiegeln. Strukturell besteht hier offensichtlich noch erheblicher Nachholbedarf. Zieht man die Jobposition der an der Befragung teilnehmenden Personen als Indikator für die strukturelle Verankerung heran, so muss man festhalten, dass lediglich zwei Vereine bereits den Job des Relationship Managers bzw. Customer Relationship Managers organisatorisch implementiert haben.

Abbildung 4: Prozessschritte in Abhängigkeit von den Werbeausgaben

Abbildung 4: Prozessschritte in Abhängigkeit von den Werbeausgaben

Von mindestens genauso großer Bedeu-tung sind allerdings auch die CRM-Kompetenzen. Lediglich die Hälfte aller Befragten schätzt das eigene CRM-Wissen als hoch oder sehr hoch ein – bedenkt man die positive Verzerrung derartiger Anga-ben aufgrund des in vielen Studien nachgewiesenen sozial erwünschten Antwort-verhaltens, liegt der tatsächliche Wert vermutlich noch weit darunter. Eine Erwei-terung des bisherigen Wissens oder aber der Einkauf externen Wissens scheint also notwendig, um eine notwendige Voraus-setzung für erfolgreiches CRM erfüllen zu können. Dies setzt jedoch die Bereitschaft und das Commitment der Vereinsführung bzw. des Top-Managements voraus. Kundenbindungsinstrumente des CRM Ein zweiter Fragenkomplex richtete sich an die bisher eingesetzten CRM-Maßnahmen der Vereine. Dafür wurde die Verbreitung der in Literatur und Praxis gängigsten Maßnahmen erhoben – Mitgliederklubs, Bonusprogramme, Beschwerdemanage-ment und Newsletter (Abb. 5). Letzteres ist das am häufigsten eingesetzte Instrument im Profifußball (80%) – selbst in den Regionalligen nutzen mehr als 75% der Vereine Newsletter zur gezielten Ansprache der Kunden. Berücksichtigt man die oben erwähnte Verbreitung von Kundendatenbanken, so erscheint dieser Wert nur eine logische Konsequenz zu sein, da Newslet-ter bei Vorhandensein einer Datenbank mit überschaubaren Ressourceneinsatz als CRM-Instrument genutzt werden können.

Abbildung 5: Verbreitung von CRM-Maßnahmen

Fraglich ist nur, ob – mit Blick auf die geringe Anzahl an Vereinen, die bereits Kun-densegmente gebildet haben – der Einsatz der Newsletter wirklich effektiv ist und die unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse der verschiedenen Kundengruppen berücksichtigt werden können. Vermutlich ist dies nicht der Fall, da die Zuschauer in den Stadien heutzutage durch ein hohes Maß an Heterogenität gekennzeichnet sind so-wie vielfältige Motive für den Besuch von Fußballspielen aufweisen. Diese Unterschiedlichkeit erfordert eine individuelle, bedürfnisspezifische Ansprache, um den Nutzen der Newsletter für den einzelnen Kunden erhöhen und damit die Potentiale für Cross-Selling und Up-Selling besser ausschöpfen zu können. Ein zweites Instrument, das nicht nur weit verbreitet ist, sondern nach Einschätzung der Marketingverantwortlichen auch eine hohe Akzeptanz bei den Fans genießt, ist der Mitgliederklub. Mitgliederklubs werden in den verschiedensten Bereichen von Industrie und Handel unter der Bezeich-nung Kundenklub schon seit langem er-folgreich als Kundenbindungsinstrument eingesetzt. Im professionellen Fußball setzen bereits 63% der Vereine auf dieses Instrument, wobei die inhaltliche Ausgestaltung und organisatorische Integration sehr stark variieren. Während einige Vereine Mitgliederklubs noch im Sinne der klassischen Mitgliedschaft im e.V. betreiben, haben andere Klubs eine vom e.V. losgelöste Variante implementiert, die eher der Membership bei den britischen Fußballklubs ähnelt. Dabei sollen exklusive Informationen, besondere Services und auch monetäre Vorteile über die (Hardcore-) Fans hinaus verschiedene Kundengruppen an den Verein binden. In diesem Zusammenhang ist jedoch zu berücksichti-gen, dass Mitgliederklubs – wie einige Untersuchungen in verschiedenen Bran-chen verdeutlicht haben – eher dazu geeig-net sind, die Bindung von denjenigen Kun-den zu erhöhen, die bereits über eine starke Bindung an den Verein verfügen. Echte Bindungseffekte können dagegen durch Bonusprogramme und ein professionelles Beschwerdemanagement erzielt werden. Gerade diese beiden Instrumente sind jedoch im professionellen Fußball bis heute am wenigsten verbreitet. Vor allem Bonusprogramme, mit denen man durch eine treuefördernde Ausgestaltung im Zeitab-lauf gezielt das (Wieder-) Kaufverhalten sowie das Commitment beeinflussen kann, werden lediglich bei 29% der Vereine ein-gesetzt. Dabei scheinen insbesondere die Vereine der 1. Liga den Nutzen dieses In-struments für begrenzt zu halten – mit 21% ist die Verbreitung wesentlich geringer als in der 2. Liga (38%) und den Regionalligen (33%). Erklären kann man dies unter anderem mit der geringen vermuteten Ak-zeptanz bei den Fans – so gehen die Marketingverantwortlichen der 1. Liga davon aus, dass Bonusprogramme in Relation zu den anderen hier diskutierten Instrumenten von den Fans am schlechtesten angenommen werden. Die Verantwortlichen der Vereine in den anderen Ligen schätzen die Akzeptanz dieses Instruments wesentlich positiver ein. Beim Beschwerdemanagement verhält sich dies genau gegenteilig. Die geringe Verbreitung (54%) im professionellen Fußball kommt vor allem durch die nur sporadische Nutzung dieses CRM-Instruments in den unteren Ligen zustande – während in der 1. Liga bereits 79% der Vereine die Beschwerden der Kunden managen, sind es in der 2. Liga nur 50% und in den Regionalligen gerade einmal 31%. Dabei ist gerade das Beschwerdemanagement Ausdruck der Kundenorientierung eines Unternehmens und hat über die Beschwerdezufriedenheit einen nachgewie-senen Einfluss auf die Abwanderungsrate bzw. die Kundenbindung.

Alles in allem kann man resümieren, dass gerade in der 1.Liga – abgesehen von Bo-nusprogrammen – die gängigsten Instru-mente ihren festen Platz im Rahmen der CRM-Aktivitäten der Vereine haben. In den unteren Ligen hat sich der Einsatz dieser Instrumente noch nicht flächende-ckend durchgesetzt – dafür wurden von den Klubs häufig fehlende finanzielle und personelle Ressourcen als ausschlagge-bend genannt. Nicht immer bedarf es jedoch tatsächlich großer Investitionen, um eine CRM-Maßnahme zu implementieren. So kann man bspw. ein Beschwerdemana-gement auch in kleinen Stücken aufbauen, indem man nach außen einen Beschwer-deweg aktiv kommuniziert und nach innen einen klar festgelegten Beschwerdeprozess sowie einen Beschwerdeverantwortlichen definiert, der diese bearbeitet und damit Anlaufstelle für Beschwerdesuchende ist. Ein weiterer wichtiger Punkt bezieht sich auf die Bedeutung der einzelnen Schritte des oben diskutierten CRM-Prozesses für die Effektivität der CRM-Maßnahmen. So ist beispielsweise für ein Bonusprogramm eine Datenbank, die relevante Daten der Teilnehmer am Bonusprogramm beinhaltet, meistens unverzichtbar. Kundenbefragungen, die bei den Programmteilnehmern durchgeführt werden, können den Nutzen der in der Datenbank enthaltenen Daten zudem erhöhen. Diese beiden Punkte sind jedoch nahezu wertlos, wenn die enthalte-nen Daten nicht systematisch analysiert werden. Eine Analyse der Daten gibt näm-lich nicht nur Aufschluss über Kunden und deren Verhalten, sondern ist zentrale Vor-aussetzung für die Bildung von Segmen-ten, die wiederum die Grundlage für die bedürfnisspezfische Ausgestaltung der Programminhalte darstellt. Das Controlling der Maßnahmen sollte aus Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten für die weitere Optimierung des Bonusprogramms den letzten Schritt bilden. Vor allem bzgl. der Datenanalyse kann man große Defizite bei den Vereinen er-kennen. Deutlich wird dies in Abbildung 6, in der dafür der Anteil der Vereine dar-gestellt wird, die in Abhängigkeit von den genutzten CRM-Instrumenten die einzelnen Schritte implementiert haben.

Abbildung 6: CRM-Prozess in Abhängigkeit von CRM-Maßnahmen

Unabhängig von den hier aufgeführten CRM-Instrumenten ist die Datenanalyse der mit Abstand am wenigsten genutzte Prozessschritt. Zieht man wiederum das Bonusprogramm exemplarisch heran, so wird schnell das brachliegende Potential deutlich. Mit Hilfe von Bonusprogrammen soll die Bindung der Kunden unter Einsatz von maßgeschneiderten Treueaktionen erhöht werden. Jedoch ermöglicht nur eine umfassende Analyse der kaufverhaltensrelevanten Daten der Programmteilnehmer im Zusammenspiel mit den sonstigen sozio-ökonomischen und psychographischen Kundeninformationen eine tatsächliche Individualisierung und damit Optimierung der Programminhalte. Bei den anderen aufgeführten Instrumenten – vor allem auch beim Beschwerdemanagement – ist der Nutzen der Datenanalyse ebenso signifikant.

Was bringt CRM? In einem letzten Fragenbereich sollten die Marketingverantwortlichen zum einen eine Einschätzung zum CRM Know-how im professionellen Fußball vornehmen und die Möglichkeit bewerten, inwiefern man vom CRM anderer Unternehmen etwas lernen kann. Zum anderen sollte der Nutzen von CRM in Bezug auf monetäre Ziele aber auch bezogen auf die Beeinflussung der Loyalität beurteilt werden (Abb. 7).

Abbildung 7: Mittelwerte der Aussagen zum CRM

Die Chance, durch CRM einen positiven Einfluss auf die Loyalität der Kunden zu erzielen, wird von der überwältigenden Mehrheit (86%) der Marketingverantwortlichen als gegeben angesehen. Die höhere Loyalität kann dabei durch ein höheres Commitment der Kunden, eine höhere Zahlungsbereitschaft sowie häufigeren Käufen und/ oder Zusatzkäufen gekenn-zeichnet sein.⁵ Jedenfalls wirkt sie in letzter Konsequenz positiv auf wirtschaftliche Größen. Einhergehend damit wird CRM als ein Ansatz zur Steigerung der Loyalität auch aus wirtschaftlicher Sicht ein großes Potential eingeräumt. Auch im professio-nellen Fußball ist man davon überzeugt – mehr als 85% glauben, durch CRM ihre Umsatzpotentiale noch besser ausschöpfen zu können. 80% der Marketingverantwortlichen halten es sogar für möglich, dass durch den Einsatz von CRM wirtschaftliche Ziele eher erreicht werden können. Das bedeutet implizit, dass auch seitens der Vereine eine Reduzierung der Abhängig-keit des wirtschaftlichen Erfolgs von sportlichen Ergebnissen für möglich gehalten wird. Dass CRM bei einer spezifischen und auf die Besonderheiten von Branche und Unternehmen bezogenen Ausgestaltung erfolgreich sein kann, zeigen die längst bekannten Erfolgstorys in anderen Branchen. Exemplarisch seien hier nur die Lufthansa und deren Vielfliegerprogramm Miles & More oder die Breuninger Card des gleichnamigen schwäbischen Modekaufhauses genannt – beide Unternehmen zeichnen sich durch eine hochgradige Kundenorientierung sowohl in Bezug auf die Strukturen und die Unternehmenskultur als auch hinsichtlich des implementierten CRM-Ansatzes aus. Gerade derartige Paradebeispiele können eine Benchmark in Sachen Kundenorientierung und CRM darstellen. Dieser Meinung sind auch 77% der Marketingverantwortlichen, die zustimmten, dass man auch im professionellen Fußball vom CRM anderer Unternehmen etwas lernen könne. Dies scheint auch notwendig, da nach Einschätzung der Marketingverantwortlichen im professionellen Fußball teilweise noch das Know-how fehlt, um CRM effektiv betreiben zu können.

Fazit und Implikationen
Betrachtet man die vorangehenden Ausführungen, so wird deutlich, dass für CRM im professionellen Fußball noch ein großes, bislang unausgeschöpftes Potential besteht. Die Mehrheit der Marketingver-antwortlichen ist sich zwar der strategi-schen und gesamtunternehmerischen Tragweite von CRM bewusst, dennoch haben insgesamt noch zu wenige Vereine die notwendigen Voraussetzungen (Abb. 8) geschaffen, um erfolgreich CRM betreiben zu können.⁶ Dies zeigt sich unter anderem in der erwähnten, fehlenden strukturellen Verankerung. Darüber hinaus haben viele Klubs trotz der Implementierung einzelner Schritte des CRM-Prozesses die damit verbundenen Möglichkeiten noch nicht voll ausgeschöpft. Alles in allem hinkt man damit anderen Branchen ein ganzes Stück hinterher.

Abbildung 8: Voraussetzungen für erfolgreiches CRM

Dies eröffnet zugleich aber auch Chancen. Der große CRM-Boom hat sich in vielen Unternehmen nämlich in Ernüchterung gewandelt. Durch strukturelle Defizite, mangelnde Kundenorientierung, aus-schließlicher IT-Fokussierung sowie einer schlechten Implementierung haben viele Unternehmen die sich durch CRM bieten-den Möglichkeiten leichtfertig verspielt. Im Profifußball hat man deshalb die Chance, von den Fehlern aus der Anfangszeit des CRM zu lernen. Gleichzeitig sollte man aber auch von den bereits erwähnten Unternehmen lernen, die mit CRM absolut erfolgreich waren und sind. Ist man bereit, diese positiven und negativen Beispiele bei der eigenen CRM-Gestaltung zu berücksichtigen, schafft die notwendigen Voraussetzungen für erfolgreiches CRM und be-achtet bei der Implementierung die Beson-derheiten der Branche sowie die individu-ellen Rahmenbedingungen des jeweiligen Vereins, so kann man auch im professionellen Fußball zukünftig die Früchte von effektivem CRM ernten. Das stärkt nicht nur die eigene Position im Wettbewerb mit anderen Unterhaltungsangeboten, sondern ermöglicht auch die Reduzierung der Ab-hängigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs von sportlichen Ergebnissen – die sportlichen Leistungen sind und bleiben in diesem Zusammenhang jedoch immer ein zentrales Kriterium.

Anmerkungen 

¹ Die Begriffe Kundenbindung und Kundenloyalität werden hier synonym ver-wendet.

² Dieser Wert ist das Ergebnis einer Befra-gung zur „Segmentierung des Zuschau-ermarktes im Profifußball“ (Siehe Litera-turhinweise).

³ Ein Verein hat in der Saison 2006/ 2007 in der Oberliga gespielt – dieser wurde für die Untersuchung der Gruppe der Re-gionalligisten zugeordnet.

⁴ Diese Aufgliederung berücksichtigt nicht die Business-Kunden, die viele Vereine selbstverständlich separat und nicht im Rahmen dieser Dreiteilung erfassen.

⁵ Das Thema Kundenbindung wird auch zukünftig im Rahmen meiner Dissertation zur Kundenbindung im Zuschauersport weiter untersucht. Dafür finden voraussichtlich im 1. Halbjahr 2009 weitere Befragungen statt – sowohl mit den Zuschauern vor Ort im Stadion als auch mit den Marketingverantwortlichen. Ich würde mich freuen, wenn sich auch dann wieder Möglichkeiten für eine Zusam-menarbeit ergeben.

⁶ Lediglich die in Abb. 8 schraffierten Fel-der wurden im Rahmen der Untersuchung erfasst.

Literaturhinweise

Adamson, Garry/ Jones, Warwick/ Tapp, Alan (2006): From CRM to FRM. Applying CRM in the football industry. In: Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, Jg. 13, H. 2, S. 156-172.

Berlin, Alexander (2007): Segmentierung des Zuschauermarktes im Profifußball, Saarbrücken.

Bieling, Marc/ Eschweiler, Maurice/ Hardenacke, Jens (2004): Business-to-Buisness-Marketing im Profifußball, Wiesbaden.

Diller, Hermann (2003): Beziehungsmarketing und CRM erfolgreich realisieren, Nürnberg.

Herausgeber

Prof. Dr. Frank Daumann
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