Marketing Wissen Ergebnisreserven im Vertriebsprozess
| Ergebnisreserven im Vertriebsprozess |
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von: Dr. Rudolf Schobert, Dipl.-Kfm. Kai Nolting, Dipl.-Kfm. Wolfgang Weber In zahlreichen Unternehmen findet zum Monatsende ein Umsatzendspurt statt. Mit „Sondermaßnahmen“ versuchen die Mitarbeiter im Vertrieb den geplanten Monatsumsatz noch zu realisieren, mit höheren Rabatten, kleineren Preisen, deutlich mehr Aufträgen und größeren Mengen. Zur Bewältigung der Auftragsspitzen folgen Überstunden in der gesamten Prozesskette. Teurer Umsatz mit Mehrarbeit. Die Autoren zeigen Ansätze zur Verbesserung der Erträge. Fünf Aufträge mit insgesamt sieben bis acht Auftragspositionen erzielt Herr P. pro Tag, in der ersten Verkaufswoche des Monats.
Spätestens Anfang der dritten Verkaufswoche im Monat rüsten bedrängte Verkaufsleiter ihre Mit-arbeiter moralisch auf, ermuntern zu Spitzenleistungen, ermöglichen da oder dort noch Sonder-Rabatte oder -Preise, um den Umsatz zu sichern. Sonder-Konditionen und –Maßnahmen heißen die Zauberworte für die zweite Monatshälfte (Beispiel vgl. Abb. 2): Auch die Außendienstmitarbeiter verfügen über "Reserven". Sie besuchen ihre „Rettungs-Kunden“, die seit Jahren wissen, dass der ADM zum Monatsende noch Umsatz braucht und dafür noch Konditionen bieten kann. Die Wirkung ist beachtlich. Fünf bis sieben Prozent vom Gesamt-Umsatz der Lieblings-Kunden kostet dieser Spaß der L GmbH, die dadurch rund 70 Prozent ihres Monats-umsatzes in der zweiten Monats-Hälfte einfährt. Das Monatsziel wurde auf den letzten Drücker erreicht! Schwung im Vertrieb bringt auch „Leben“ in die Organisation, könnte man sagen.
Die Hoffnung auf Abbau der Überstunden durch Gleitzeit trügt. Nur etwa 15 – 20 Prozent der 500 Stunden werden abgebaut. Der Saldo von 400 Stunden bleibt und baut sich monatlich auf. In den meisten Fällen folgt nach zwölf Monaten die Auszahlung der Überstundenvergütung. Auch in der Transportlogistik führen Sondereffekte und "Überlastung" von Standardtouren zu überproportiona-len Mehrkosten von 15 bis 25 Prozent, auf den Umsatz bezogen errechnen sich so ca. ein bis drei Prozentpunkte zusätzlich. Das nächste Monat beginnt im Außendienst und im restlichen Unternehmen mit "durchatmen", mit weniger Kundenbesuchen, kleineren Aufträgen, mehr "Nebenarbeiten", wie Berichte schreiben, Reklamationen bearbeiten, Verkaufsbesprechungen u.a. Die Erfolgsquote nimmt dramatisch ab (vgl. Abb. 4).
Für Neukunden-Akquisition oder initiative Verkaufsgespräche zur Ausweitung des aktuell verkauften Sortimentes bleibt keine Zeit. Informationen, um zukünftige Umsätze zu generieren, werden nicht systematisch aufgenommen und ausgebaut, sie verflüchtigen sich in der Hektik. Die Eigen-Dynamik aus erhöhter Nachfrage von Bestandskunden geht schleichend verloren. Je nach Bran-che verflüchtigen so ein bis zwei Prozentpunkte vom Netto-Umsatz p.a. Die Wirkung der unzureichenden Vertriebs- und Konditionen-Steuerung sowie die daraus resultie-renden negativen Ergebnis-Effekte sollen an einem Beispiel mit 100 Mio. Euro Umsatz dargestellt werden.
Natürlich wissen alle Beteiligten, dass es den Sägezahn-Effekt gibt, ob man ihn nun so bezeichnet oder nicht. Um seine grauenhafte Wirkung auf das Ergebnis zu überwinden, empfehlen sich u.a. folgende Ansatzpunkte:
Ad 1: „Ohne Umsatz ist alles nichts“, keine Frage, gleichwohl stellt der Umsatz nicht die alleinige taugliche Zielgröße für den Vertrieb dar. Auch der Sägezahn-Effekt belegt die Schwäche der Meß-latte „Umsatz“. Es gilt Ertragsgrößen wie Rohertrag oder besser noch Deckungsbeiträge mindes-tens gleichgewichtig zum Umsatz zu berücksichtigen. Dennoch kann man - vor allem in mittelständischen Unternehmen - eine gewisse Scheu vor der Offenlegung von Roherträgen oder Deckungsbeiträgen (DB) gegenüber dem Vertrieb beobachten. Nicht selten wird befürchtet, dass die Verantwortlichen im Vertrieb, bei Kenntnis dieser Werte, der „Konditionen-Inflation“ weiter Vorschub leisten, frei nach der Einstellung: „zwei Prozent für einen Auftrag sind Peanuts im Vergleich zur Höhe des DB, den der Vertrieb abliefert“. Unabhängig von dieser Auffassung, lösen DB-Rechnungen auch Diskussionen um die vielfältigen Einflussfaktoren außerhalb des Vertriebes aus. Als Ausweg bietet sich die Bewertung der Absatz-Mengen mit „standardisierten Referenzpreisen“ an. Die Vertriebsleistung wird nicht nur am Umsatz, sondern als Abweichung des Netto-Netto-Ist-Umsatzes vom Referenz-Umsatz gemessen. Die Differenzen zeigen direkt ablesbar die Ergebnis-Effekte der Vertriebsarbeit, ohne die effektiven DB aufzudecken. Die herkömmliche Plan-Ist-Abweichung lässt diese Betrachtung meist nicht zu, zum einen, weil Preise häufig nicht detailliert genug geplant werden und zum anderen, weil sich Mengen-, Preis-, Konditionen- und SortimentsEffekte im Ist überlagern. Die Ermittlung der Referenz-Umsätze erfolgt im Zuge der Rechnungserstellung oder als Modellrechung in einem separa-ten Rechengang, in jedem Fall also keine Hexerei. Die Differenzen zeigen direkt ablesbar die Ergebnis-Effekte der Vertriebsarbeit (vgl. Abb. 5), ohne die effektiven DB aufzudecken. Die herkömmliche Plan-Ist-Abweichung lässt diese Betrachtung meist nicht zu, zum einen, weil Preise häufig nicht detailliert genug geplant werden und zum anderen, weil sich Mengen-, Preis-, Konditionen- und SortimentsEffekte im Ist überlagern. Die Ermittlung der Referenz-Umsätze erfolgt im Zuge der Rechnungserstellung oder als Modellrechung in einem separaten Rechengang, in jedem Fall also keine Hexerei. Dafür erhält man ein exzellentes Instrument, um dauerhaft der Konditionen-Inflation vorzubeugen, ohne das leidige Thema Rohertrag oder DB ins Schaufenster zu legen. Vertriebsmitarbeiter, die den Netto-Gesamtertrag als Zielgröße kennen gelernt haben, verfolgen diesen mit der gleichen Akribie, wie ein Umsatz-Ziel. Ertragsgrößen als Benchmark reduzieren die Gefahr der Fehl-Ausrichtung im Vertrieb. Ad 2: Einführung von Prüfroutinen, die schon bei Auftragserfassung, notfalls bei Auftragsbearbeitung, spätestens aber bei Fakturierung auf Detailebene einsetzen. Dazu gehören u.a. Abweichungsvergleiche für Preise und Konditionen mit Basis- oder Referenzpreisen. Ad 3: Gezielte und gleichmäßige „Umverteilung“ von Lieblings-Kunden und Nebenarbeiten. Wöchentliche Steuerung und Verfolgung der Auftrags-Parameter: Kunden, Sortiment, Umsätze, Anzahl der Aufträge und -Positionen, Konditionen-Effekte etc. Die Verstetigung der Kunden-Bearbeitung schafft Freiraum für aktive Verkäufe, Anwendungsberatung oder gezielte, vorbereitete Akquisition. Ad 4: Nach den ersten Kontinuität schaffenden Maßnahmen, kann der Prozess zur Auftragserfüllung schrittweise in eine besser fließende Abwicklung umgesetzt und die Ziehharmonikaeffekte in eine kontinuierliche Kapazitätsauslastung überführt werden. Die Folge: Reduzierung von Überstunden, die Improvisation sinkt, die Qualität nimmt zu, usw. Die zur Verbesserung des Steuerungs-Instrumentariums erforderlichen Daten und Informationen liegen heute allen Unternehmen elektronisch vor. Für aussagefähige und kaskadierbare Vertriebsinformationen dürfen sie allerdings nicht über die Monate aggregiert werden. Hinzu kommt die detaillierte Verarbeitung der Rabattarten, Skonti, Boni, Nach-Fakturarabatte (WKZ, Listungskosten etc.), Gutschriften, Retouren sowie ggf. Logistik-Kosten usw. Mit einer Aktualisierung und sinnvollen Ergänzung der Stammdaten erreicht man zügig hierarchisch organisierte Vertriebsinformationen. Im geschilderten Beispiel addieren sich die negativen Effekte auf rund 4 Mio. Euro. Allein die Sonderrabatte zum Monatsende betragen rund 2 Mio. Euro. Die Folgeeffekte aus dem Auftrags-Prozess tragen weitere zwei Mio. Euro Belastung bei. Die Optimierung der Vertriebs-Prozesse stellt einen beachtlichen Hebel zur Verbesserung des Gesamt-Ergebnisses dar. Es gibt keinen Grund Vertriebs-Prozesse als „Natur gegeben“ treiben zu lassen. Mit geändertem Blickwinkel, lassen sich Ergebnis-Reserven im Vertriebsprozess mobilisieren, die sich in heutigen Kosten-Konstellationen aus Rationalisierungs-Maßnahmen in Produktion oder Fertigung kaum erschließen lassen. Der Sägezahn-Effekt stellt nur das augenfällige äußere Signal für eine Fülle von verbessernden Maßnahmen dar.
Dr. Schobert & Partner
Kai Nolting
Rudolf Schobert
Wolfgang Weber |
P ist seit 20 Jahren Außendienstmitarbeiter(ADM) der L GmbH. Bis zum Monatsende steigert Top-Verkäufer P. seine Leistung auf neun bis zwölf Aufträge, mit insgesamt 24 bis 30 Positionen und erzielt den doppelten Umsatz. Die 39 Kollegen von Herrn P. realisieren ähnliche Ergebnisse. Das Beispiel beschreibt ein Phänomen, das viele Unternehmen kennen. Man hat sich daran gewöhnt: Schwache Umsätze am Monatsanfang, hohe Umsätze am Monatsende – die daraus resultierende "Sägezahn-Kurve", zieht sich Monat für Monat über das Jahr hinweg. Es ist eben so – Gott sei Dank – sonst würde man nie den Ziel-Umsatz erreichen.
Tatsächlich, durch die Verdichtung von Aufträgen und Umsätzen entstehen Überstunden in der Auftragsbearbeitung (+ 80 ah), die Produktion / Fertigung legt mit Samstagsarbeit (+ 120 ah) zu, in Lager und Kommissionierung wird die Mehrarbeit, mit Leiharbeitern und Überstunden bewältigt (+ 300 ah). In Summe 500 Stunden zusätzlich (vgl. Abb. 3).
Das kollektive „chill out“ am Monatsanfang sorgt zum Monatsende wiederkehrend für Hektik, Druck, Zeitknappheit und verkürzte Verkaufsgespräche. Die Qualität der Kunden-Betreuung leidet und schwindet schleichend.
Die Kunden werden durch die Sonder-Rabatte in ihren Erwartungen konditioniert. Über die Jahre beträgt die "beinahe unmerkliche" Rabattinflation zusätzlich ca. 0,5 bis 0,75 Prozent p.a., ca. -500 bis -750 TEuro. 
Im Beispiel entstehen für 100 Mio. Euro Jahres-Umsatz zusätzliche Aufwendungen von rund 4 Mio. Euro oder 4 Prozent vom Umsatz. In der Wertstromanalyse, bezeichnet man unnötig oder zum falschen Zeitpunkt eingesetzte Kapazitäten als "Verschwendung". Verschwendung aus Überkapazität, aus Überlastung und aus Diskontinuität (Ziehharmonika-Effekt, Vollgas und Vollbremsung).
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